陈文辉

全国社会保障基金理事会原副理事长

原中国银保监会副主席

我院学术顾问

各位来宾：大家下午好！很高兴能够参加这样一次专题研讨会，首先要祝贺课题发布会的成功举办，我认真读了课题报告，学到了很多东西，所以在这里我要推荐一下，这个课题报告非常值得认真读。

今天我想谈谈加快数字化转型全面提升中小金融机构竞争力问题。

首先，党中央、国务院对金融机构数字化转型提出了很高的要求。中央金融工作会议、今年3月2日国办发的五篇大文章指导意见、去年11月21日七部委发的行动方案都对此提出了明确的要求，需要我们认真落实。

第二，数字化浪潮对整个经济社会带来全方位的改造，会对原来的行业造成很大的冲击。不仅是对零售行业的冲击，比如外卖对线下店铺的冲击，大家都知道是非常厉害的，对一些非常传统的、大体量的行业的冲击也是非常巨大的，甚至是颠覆性的。最典型的就是汽车行业，包括BBA在内的传统车企都不可避免地被冲击，因为数字化、智能化带来了基础逻辑的整体变化，交通工具变成智能终端，这种变化非常大，我个人是很受震撼的。在数字化的过程中，一些原来的传统企业转换的难度很大，而且接下来几年面临的冲击会越来越大，这些传统企业很可能最后都会消亡，所以产业数字化是数字经济进一步发展的关键。

人工智能技术的数字化改造可能会存在一个不断迭代的过程。2023年OpenAI发布了ChatGPT，去年OpenAI发布了SORA，OpenAI每次发布的产品都让我很受震动，但是我们当时属于看别人精彩表演的旁观者，当时我是越看越着急，因为我们与国外的差距越来越大；今年过年DeepSeek大火，DeepSeek不仅是我们自己的产品，打破了过去大力出奇迹、算力决定论等国外经验，还创新了一种更经济的方式，提升了国人的信心，带动科技股的上涨行情，极大提升了国内数字化和人工智能的意识，这种变化让人目不暇给，耳目一新。我昨天到惠州考察了一家做物联网硬件的企业，企业负责人是做硬件出身，告诉我他们也在做DeepSeek本地化部署，我觉得各行各业都在做这个事情，而且别的行业做的一点不比金融行业慢，可能还会更快。

第三，金融业数字化转型具有其特殊性。数字化对于各个行业都会有重大的冲击，包括汽车行业这种传统的体量巨大的行业，对于金融系统也不例外。但是我认为金融行业作为强监管行业，对于技术的引进与一般行业还是有区别的，因为金融行业有太大的外部性，特别是风险外溢等负外部性，金融风险涉及面太广，传染性太强，如果对金融行业的冲击太大很可能发生全面的系统性风险，所以金融业的数字化转型更多是选择科技公司与传统金融机构合作的渐进式推进。

传统的金融机构数字化转型虽然也比较难，但我认为比其他行业要容易得多，好的多。首先金融机构一直高度重视信息科技的建设，数据基础与金融服务本质是相通的，所以金融业的条件要好得多；其次是要加大数字化转型的力度。比如原来的银保监会在这方面就做了很多的工作，我最近调研了一些传统金融机构，包括几家银行和保险公司，他们也更多地把自己说成是一家科技公司就说明了这样一个问题。现在看来，2020年的平台企业反垄断强监管其实为传统金融机构的数字化转型提供了很好的窗口期。

刚才很多专家都已经提到，我们国家在数字金融方面还是比较领先的。我做金融几十年，之前总是把国外专家引进来或者我们主动走出去向别人学习，但是现在发现这一块我们确实是走得比较快，也走得比较好，下一步我们应该考虑在这方面进一步加大力度。

第四，当下是中小金融机构数字化转型的关键时机。中小金融机构确实很难，存在异地展业活动严格限制、成本高、经营范围受限等困难，事实上如果在传统的体制和经营模式下，中小金融机构确实没有太多的优势。从这样一个意义上说，数字化转型可能是中小金融机构探索一条专属发展道路的重要契机。中小金融机构目前面临的更多是行业内部竞争，谁先转型成功，谁就能够活下来，而且活得更好。刚才有演讲嘉宾也提到，现在互联网银行经营得都不错，我深有同感，去年我们调研了一家银行，在进行数字化改造之前，经营很艰难，数字化改造后，经营情况马上开始改善，这很能说明问题。

大模型的应用可能是中小金融机构实现弯道超车的重要机会。我发现现在大模型应用落地展现出加速迹象，特别是DeepSeek发布后。我调研了一些机构，现在主要还是内部赋能为主，因为直接面对客户要面临着监管上的要求，但是都在积极的做。

第五，中小金融机构数字化转型的几个重要抓手。一是数字化转型必须要有非常强的战略规划，而且一定是一把手工程。我们去调研金融机构就发现一个很有意思的现象，座谈时，如果是一把手亲自讲、脱稿讲，这个机构就做得不错；如果一直是一把手低着头念稿子，肯定是下属帮他准备的，那可能数字化转型上就要差一点；如果让分管的人去讲，比如信息部总经理，可能就做得就不是太好，这是一个直观的感受。数字化转型的工作太重要了，一把手不去做就很难推动，因为数字化转型不是信息部门自己的事，是整个机构的事，而且一定要培养全员数字化的意识，如果没有这种意识也是很难的。二是降本增效、控制风险、优化客户体验是原始驱动力。数字化转型要让主要负责人看到直接的好处，能不能降本增效，能不能把风险控制的更好，能不能提升客户体验等，如果能做到，那主要负责人就有了积极性，如果说五年以后才能出成绩，主要负责人的积极性可能就大打折扣。我前年去看西门子成都数字工厂，数字化程度很高，但是有些部门就是不用，因为算账后发现还是人工成本更低；三是挖掘数据价值提升长期经营效率。数字化可以带来越来越多的效益，这个认识很重要。前年我到深圳调研工业富联，他们说做无人黑灯工厂，随着数据越来越多产生了很多意想不到的效益，包括全球货物的采购、摆放和运营等，这些数据自然就产生价值，所以挖掘数据长期提高经营效率是非常重要的事情；四是优化组织架构。这个我就不展开了；最后是数字化人才培养。培养数字化人才的力度是一定要加大的，我讲的是领导层和主要负责人这一层，需要吸纳一些这样的人才进来。前不久我看到一条消息，一家人寿保险公司聘用了一位没有寿险工作经验，但是以前是搞数字化技术的CEO，我认为他们可能也是出于这方面的考虑。我监管保险的时候发现，保险业一开始是销售背景的负责人当CEO，后来是精算、产品、风控背景的负责人当CEO，再后来是投资背景的负责人当CEO，也许我们已经到了需要更多数字化的专才掌握一家企业的时代，这对数字化的转型可能更好一些。

时间关系，我就说这些，不对之处请大家批评指正，谢谢。